다각화 된 기업 차원에서 기업 전략은

제 6 장 : 기업 차원의 전략.

ИГРАТЬ.

전략 회사는 단일 시장에서 경쟁하는 단일 비즈니스에서 여러 제품 시장 (가장 일반적으로 여러 비즈니스)으로 운영을 다양 화하기 위해 사용합니다.

- 핵심 역량을 이전합니다.

- 다 지점 경쟁을 통한 경쟁 업체 경쟁

- 효율적인 내부 자본 배분.

불확실한 미래 현금 흐름.

회사의 위험 감소.

관리 보상 증가.

기업의 위험한 BC 간 연계는 성과 간의 연계성을 창출합니다. 전의. 하나의 비즈니스 제품 수요가 줄어들 기 때문에 공유 시설 비용을 충당하기에 충분한 수익을 창출하지 못할 수도 있습니다.

회사는 활동 공유 수준을 제한하고 시너지의 잠재적 이익을 피할 수 있습니다.

전략 수준.

전략적 계획의 조정은 전사 차원의 노력이지만, 레벨 측면에서 전략을 고려하는 것이 전략 수립 및 구현과 관련된 다양한 책임을 구별하는 편리한 방법입니다. 전략 수준을 분류하는 편리한 방법은 기업 수준의 전략을 시장 정의, 시장 탐색을 담당하는 비즈니스 수준 전략 및이 두 가지를 모두 지원하는 기초로서 기능 수준 전략을 담당하는 것으로 보는 것입니다 (표 1 참조).

기업 차원의 전략.

기업 차원의 전략은 기업의 전체 전략적 범위를 다룹니다. 이 사진은 & # x22; 큰 그림 & # x0022; 조직의 견해 및 경쟁 할 제품 또는 서비스 시장 및 운영 할 지리적 영역을 결정하는 것을 포함합니다. 멀티 비즈니스 기업의 경우 자원 배분 프로세스, 현금, 인력, 장비 및 기타 자원 배분 방법은 일반적으로 기업 차원에서 설정됩니다. 또한 시장 정의가 기업 차원의 전략가의 영역이기 때문에 기존 제품 / 서비스 라인업에 새로운 제품 또는 서비스를 추가하거나 다양화할 책임 또한 기업 차원의 전략 영역에 속합니다. 마찬가지로, 다른 회사와 직접 경쟁하거나 협력 관계를 선택적으로 확립 할 것인지는 전략적 제휴를 통해 회사 차원의 전략에 속하는 반면, 지속적인 입력이 필요합니다.

기업, 비즈니스 및 기능 전략.

비즈니스 관리자. 따라서 기업 차원의 전략가가 대답하는 중요한 질문은 다음과 같습니다.

운영 범위는 무엇이되어야 하는가? 즉; 어떤 기업이 있어야 하는가? 기업은 기존 사업에 자원을 어떻게 배분해야합니까? 회사가 추구하는 다각화 수준은 어느 정도입니까? 즉 회사의 미래를 나타내는 기업은 무엇입니까? 회사가 해고 또는 매각을 목표로해야하는 사업을 입력하거나 추가해야하는 사업이 있습니까? 기업의 사업이 얼마나 다양해야합니까? 우리는 관련 다양 화를 추구해야합니까? 즉, 유사한 제품 및 서비스 시장, 또는 무관 한 다양성; 즉, 유사하지 않은 제품 및 서비스 시장, 현행 및 예측 산업 조건에서 더 적합한 접근법? 우리가 관련 다양 화를 추구한다면, 기업은 잠재적 인 교차 비즈니스 시너지 효과를 어떻게 활용할 것인가? 즉, 신제품 또는 서비스 비즈니스를 추가하는 것이 기존 제품 / 서비스 라인업에 어떻게 도움이 될까요? 회사는 어떻게 구성되어야합니까? 회사의 경계는 어디에서 유래되어야하며, 이러한 경계는 공급 업체, 고객 및 기타 구성원과 비즈니스 관계를 어떻게 변화시킬 것입니까? 연구 개발, 재무, 마케팅, 고객 서비스 등과 같은 조직 구성 요소가 함께 적합합니까? 책임 또는 각 사업 단위가 명확하게 식별되고 책임 성이 확립되어 있습니까? 회사가 전략적 제휴 및 다른 회사와 상호 이익이되는 관계를 체결해야합니까? 그렇다면 어떤 이유로? 그렇지 않은 경우 미래의 수익성에 어떤 영향을 미칠 수 있습니까?

이전 질문에서 알 수 있듯이 기업 전략은 조직의 장기적인 방향을 나타냅니다. 기업 전략의 일부로 다루어지는 이슈에는 다각화, 인수, 매각, 전략적 제휴 및 신규 사업 창업에 관한 문제가 포함됩니다. 기업 전략은 전체 조직을위한 계획을 다루고 산업 및 특정 시장 조건이 보증하는대로 변경합니다.

최고 경영진은 기업 전략 수립에 대한 주요 의사 결정 책임이 있으며, 이 매니저는 주주들에게 직접 책임이 있습니다. 이사회의 역할은 최고 경영자가 실제로 이러한 주주의 이익을 대표하도록하는 것입니다. 기업의 여러 비즈니스에 대한 정보와 운영 및 시장 전체의 관점에서 볼 때 기업 차원의 전략가는 전사 차원의 경쟁력과 약점을 평가하는 데 가장 유리한 전망을 가지고 있습니다. 전략가는 비즈니스 수준의 관리자로부터 정확하고 최신 정보없이 마비 상태에 빠져 있습니다.

기업 포트폴리오 분석.

기업 차원의 전략을 생각하는 한 가지 방법은이를 투자 포트폴리오를 관리하는 개인과 비교하는 것입니다. 개인 투자자가 투자가 현재 기대치에 부합하는지 여부와 미래 전망이 투자 여부를 결정하기 위해 포트폴리오의 개별 투자를 평가하는 것처럼 관리자는 다양한 비즈니스 조직의 현재 및 미래 성과에 대해 유사한 결정을 내려야합니다 회사의 포트폴리오 Boston Consulting Group (BCG) 매트릭스는 다양한 비즈니스 부문의 성과를 평가하는 비교적 간단한 기술입니다.

BCG 매트릭스는 그림 1에서 보듯 단위의 상대적 시장 점유율과 시장 성장률에 근거하여 비즈니스 단위 성과를 분류합니다.

포트폴리오 분석 BCG 모델.

올바른 결정이 내려지고 선택된 제품이 높은 시장 점유율을 달성하면 BCG 매트릭스 스타가됩니다. 스타들은 고성장 시장에서 높은 시장 점유율을 가지고 있습니다. 별은 사업을위한 커다란 현금 흐름을 창출하지만, 성장을 지속하기 위해서는 많은 자금을 필요로합니다. 별은 종종 제품을 개선하고 광고가 업계에서 지배적 인 위치를 차지할 수 있도록 광고 및 연구 개발을위한 막대한 지출의 대상이됩니다.

현금 젖소는 저성장 시장에서 높은 시장 점유율을 가진 사업 단위입니다. 이들은 종종 제품 수명주기의 성숙 단계에있는 제품입니다. 이들은 일반적으로 소비자 수용성이 높은 잘 정립 된 제품이므로 판매 수익은 일반적으로 높습니다. 이러한 제품의 전략은 제품을 유지하는 데 거의 투자하지 않고 생성 된 큰 이윤을 장기적으로 잠재적 인 잠재력을 지닌 제품, 즉 물음표와 별로 전환시키는 것입니다.

개들은 저성장 시장에서 시장 점유율이 낮은 기업입니다. 이들은 흔히 시장 점유율을 잃은 현금 젖소이거나 회사가 개발하지 않기로 결정한 의문점입니다. 이러한 비즈니스에 권장되는 전략은 수익을 창출하고 더 매력적인 비즈니스 (물음표 또는 별)에 돈을 재투자하기 위해 해당 비즈니스를 처리하는 것입니다.

단순성에도 불구하고 BCG 매트릭스는 기업 포트폴리오를 구성하는 비즈니스 중 자원 배정 결정을 기반으로하는 제한된 변수로 인해 어려움을 겪습니다. 행렬을 구성하는 변수는 상대 시장 점유율과 시장 성장률뿐입니다. 이제 얼마나 많은 다른 요인들이 비즈니스의 성공 또는 실패에 기여하는지 고려하십시오. 관리 인재, 직원의 참여, 구매자 및 공급 업체 권력과 같은 업계의 힘 및 전략적으로 동등한 대체 제품 또는 서비스의 도입, 소비자 선호도의 변화 및 기타 다수의 사람들이 궁극적 인 비즈니스 실행 가능성을 결정합니다. BCG 행렬은 시작 지점으로 사용하는 것이 가장 좋지만, 원래 의도 된대로 자원 배정 결정에 대한 최종 결정으로 사용하지 않는 것이 좋습니다. 예를 들어 Apple Computer를 생각해보십시오. 바이오 테크놀로지 및 의료 기기 제품과 같은 다른 기술 추구보다 저렴한 저비용 경쟁 업체 및 성장률로 유명해진 Macintosh 기반 컴퓨터의 시장 점유율이 10 % 미만인 BCG 매트릭스는 애플은 컴퓨터 사업을 포기하고 급성장하는 아이포드 사업 (음악 다운로드 사업)에 집중한다. 하지만 분명히 애플과 매킨토시 컴퓨터와 급성장하고있는 아이포드 비즈니스 사이에는 기술 및 시장 시너지가 존재한다. 컴퓨터 사업을 포기하는 것은 iPod 사업을 파괴하는 것과 같을 것이다.

더 엄격한 접근 방식이지만 약점이있는 접근 방식은 경쟁력있는 평가입니다. 경쟁 평가는 업계 동료와 비교하여 조직 순위를 매기는 기술입니다. 기업 차원의 전략을위한 BCG 매트릭스에 대한 경쟁적 평가의 이점은 경쟁적 평가가 중요한 성공 요인 또는 모든 조직 구성원이 동일한 고객을 대상으로 경쟁 할 때 조직이 승리하는 데 중요한 요소를 포함한다는 것입니다. 기업 전략가가 BCG 매트릭스의 시장 점유율과 시장 성장 변수에 얽매이지 않고 적절한 변수를 정의 할 수 있도록하는 6 단계 프로세스를 사용하여 관리자가 중요한 성공 요인에 상대적으로 순위를 매긴 비즈니스를 보여주는 표를 개발합니다 실패 또는 성공에 영향을 미치는 주요 요인으로 확인하십시오. 이러한 단계는 다음과 같습니다.

주요 성공 요인을 확인합니다. 이 단계에서는 관리자가 상황에 가장 적합한 변수를 선택할 수 있습니다. 관리자가 선택할 수있는 변수의 수에는 제한이 없습니다. 그러나이 아이디어는 경쟁 강도를 결정하는 데 중요한 요소를 사용하는 것입니다. 중요한 성공 요인의 중요성을 짐작하게합니다. 가중치는 1에서 5, 1에서 7 또는 1에서 10까지 또는 관리자가 적절하다고 판단하는 모든 규모 일 수 있습니다. 중요한 것은 조직간에 일관성을 유지하는 것입니다. 이 단계는 모든 중요한 성공 요인이 똑같이 중요하지는 않다는 사실을 인식함으로써 사실주의 요소를 분석에 가져옵니다. 산업 조건에 따라 성공적인 광고 캠페인은 예를 들어 판매 후 제품 지원보다 더 많이 비중을 둘 수 있습니다. 주요 산업 경쟁자 식별. 이 단계는 관리자가 가장 일반적인 외부 위협 중 하나에 집중하는 데 도움이됩니다. 조직 및 시장 점유율을 원하는 경쟁 업체 관리자는 경쟁 업체와 비교하여 조직을 평가합니다. 중요 성공 요인 등급으로 가중 중요도를 곱합니다. 값 추가. 매니저의 조직과 경쟁 업체의 가치 합계는 관리자의 회사가 시장 성공에 중요한 가중 핵심 성공 요인에 대해 경쟁 업체보다 앞서거나 뒤떨어져있는 경우 대략적인 아이디어를 제공합니다.

경쟁 강도 평가는 혼합에 더 많은 변수를 추가하기 때문에 BCG 매트릭스보다 우수합니다. 또한, BCG 매트릭스와 시장 점유율 및 시장 성장의 동등한 가중치와는 달리, 이들 변수의 중요도가 중요합니다. 이러한 장점에 관계없이 경쟁 강도 평가는 제공하는 데이터의 유형에 따라 여전히 제한됩니다. 6 단계에서 값을 합하면 각 조직에 할당 된 번호가 있습니다. 이 숫자는 경쟁적으로 가장 강한 것을 결정하기 위해 다른 회사와 비교됩니다. 하나의 약점은 이러한 데이터가 서수라는 것입니다. 순위가 매길 수는 있지만 그 차이는 의미가 없습니다. 점수가 4 인 회사는 점수가 2 점인 회사보다 두 배 우수하지 않지만 더 좋습니다. & # x0022; 번거 로움의 정도, & # x0022; 그러나, 알려지지 않았다.

CORPORATE GRAND STRATEGIES.

이전 논의에서 암시 하듯이, 기업 차원의 전략가는 위도와 책임이 모두 엄청납니다. 이러한 관리자에게 요구되는 무수한 결정은 잘못된 결정의 잠재적 인 결과를 고려할 때 압도적 일 수 있습니다. 이러한 복잡성을 처리하는 한 가지 방법은 카테고리 화를 이용하는 것입니다. 하나의 분류 체계는 기업 차원의 전략 결정을 3 가지 유형 또는 웅장한 전략으로 분류하는 것입니다. 이러한 거대 전략에는 비즈니스 운영 확대 (성장 전략), 비즈니스 운영 범위 축소 (축소 전략) 또는 현상 유지 (안정성 전략)가 포함됩니다.

성장 전략.

성장 전략은 일반적으로 매출, 이익, 제품 구성, 시장 점유율, 시장 점유율 또는 기타 회계 및 시장 기반 변수로 측정 한 조직의 성과를 확장하도록 설계되었습니다. 일반적인 성장 전략에는 다음 중 하나 이상이 포함됩니다.

집중 전략을 통해 회사는 제한된 제품 라인 (예 : 패스트 푸드의 맥도날드)으로 시장을 효율적으로 관리함으로써 시장 침투력을 높이 려합니다. 수직 통합 전략을 사용하여 회사는 이전에 공급 업체 중 하나에서 수행 한 비즈니스 활동 (역방향 통합)을 수행하거나 배포 채널에서 비즈니스가 수행하는 비즈니스 활동을 수행함으로써 현재 운영 범위를 확장하려고 시도합니다 (순방향 통합 ). 다양 화 전략은 다른 시장으로 이동하거나 다른 제품을 혼합하여 추가하는 것입니다. 제품 또는 시장이 기존 제품 또는 서비스와 관련이있는 경우이 전략을 동종 다양 화라고합니다. 기업의 기존 비즈니스와 관련없는 제품 또는 서비스로 확장되는 경우 다각화를 대기업 다변화라고합니다.

안정적인 전략.

기업이 현재의 성장률과 수익률에 만족하면 안정성 전략을 사용하기로 결정할 수 있습니다. 이 전략은 본질적으로 기존 전략의 연속입니다. 이러한 전략은 일반적으로 상대적으로 안정된 환경을 가진 산업에서 발견됩니다. 회사는 종종 자신이 아는 사업을 운영하면서 편안한 소득을 만들고 있으며 성장 전략을 수행하는 데 필요한 심리적, 재정적 투자를 할 필요가 없다고 생각합니다.

RETRENCHMENT STRATEGIES.

삭감 전략은 일반적으로 종업원 수의 감소, 중단 된 제품 또는 서비스 라인과 관련된 자산 매각, 파산 절차를 통한 부채 구조 조정 가능성 및 기업의 활동 범위 축소를 ​​필요로합니다. 가장 극단적 인 경우, 회사의 청산.

기업은 장래에 비즈니스를 더욱 강력하고 더 실용적으로 만들기 위해 작업을 일시적으로 줄임으로써 전환 전략을 추구합니다. 이러한 움직임은 일반적으로 축소 또는 권리 부여라고합니다. 희망은 일시적인 벨트 강화를 통해 회사가 미래의 성장 전략을 추구 할 수 있다는 것입니다. 매각 결정은 회사 포트폴리오에서 하나 이상의 비즈니스를 판매하기로 결정한 경우에 발생합니다. 일반적으로 실적이 저조한 유닛은 다른 회사에 매각되고 그 돈은 더 큰 잠재력을 지닌 포트폴리오 내의 다른 비즈니스에 재투자됩니다. 파산은 채권자 또는 다른 사람에 대한 법적 보호를 포함하여 회사가 일시적으로 현금 흐름을 증가시키는 방식으로 채무 또는 기타 지급금을 구조 조정할 수있게합니다. 이러한 구조 조정을 통해 회사는 턴어라운드 전략을 시도 할 수 있습니다. 예를 들어, 2001 년 9 월 11 일의 항공기 도용 사건과 이후의 비극적 사건 이후 미국의 많은 항공사는 항공 여행에 대한 부진한 수요와 연료 가격의 상승으로 인해 청산을 피하기 위해 파산 신청을했습니다. 적어도 한 항공사는 법원에 긍정적 인 현금 흐름을 확보하기 위해 직원 연금 계획에 대한 지급을 영구 중단 할 것을 요구했습니다. 청산은 가장 극단적 인 형태의 퇴보입니다. 청산에는 전체 영업의 매각 또는 폐쇄가 포함됩니다. 회사의 미래는 없습니다. 직원이 석방되고 건물 및 장비가 판매되며 고객은 더 이상 제품이나 서비스에 액세스 할 수 없습니다. 이는 최후의 수단이자 대부분의 관리자가 피하기 위해 열심히 노력하는 전략입니다.

BUSINESS-LEVEL STRATEGIES.

비즈니스 수준 전략은 전반적인 성과에 초점을 맞추기 때문에 기업 전략과 유사합니다. 그러나 기업 차원의 전략과는 달리 비즈니스 포트폴리오보다는 하나에 초점을 맞 춥니 다. 사업 단위는 특정 산업, 제품 또는 시장을 지향하는 개별 개체를 나타냅니다. 대형 멀티 제품 또는 멀티 산업 조직에서 개별 사업 단위를 결합하여 전략적 사업 단위 (SBU)를 구성 할 수 있습니다. SBU는 관련 사업부 그룹을 대표하며, 각 사업부는 자체 이익 및 손실에 대한 책임을 기업 본부에 맡깁니다. 각 전략 사업부는 & # x27; 경쟁자들과 그것 만의 고유 한 전략. 비즈니스 레벨 전략의 공통된 부분은 특정 제품 또는 서비스 라인에있는 경우가 종종 있으며 비즈니스 레벨 전략에는 일반적으로이 제품 또는 서비스 라인 내의 개별 제품에 관한 결정이 포함됩니다. 제품 간 관계에 관한 전략도 있습니다. 한 제품은 신제품 개발을 위해 커다란 긍정적 인 현금 흐름을 창출함으로써 기업 차원의 전략에 기여할 수 있으며 다른 제품은 기존 사업의 매출을 늘리고 시장 점유율을 확대하기 위해 현금을 사용합니다. 이러한 비즈니스 수준 전략이 다른 비즈니스 수준 전략에 영향을 미칠 수있는 가능성을 감안할 때 비즈니스 관리자는 기업 차원의 관리자에게 지속적이고 집중적 인 정보를 제공해야합니다. 이러한 중요한 정보가 없으면 기업 차원의 관리자는 전반적인 조직 방향을 가장 효과적으로 관리 할 수 ​​없습니다. 따라서 비즈니스 수준 전략은 주로 다음과 관련됩니다.

단위 활동을 조정 및 통합하여 조직 전략 (시너지 효과 달성)을 준수합니다. 각 부서에서 탁월한 역량 및 경쟁 우위를 발전시킵니다. 제품 또는 서비스 시장의 틈새를 파악하고 각각의 경쟁 전략을 개발합니다. 진화의 현재 단계에서 전략이 시장의 요구 사항을 준수하도록 제품 또는 서비스 시장을 모니터링합니다.

단일 제품 회사에서 기업 수준 및 비즈니스 수준 전략은 동일합니다. 예를 들어 한 가구의 가구 만 생산하는 가구 제조업체는 시장 정의, 도매 가구로 선택한 기업 전략을 가지고 있지만 그 사업은 여전히 ​​도매 가구입니다. 따라서 단일 비즈니스 조직에서 기업 및 비즈니스 수준의 전략은 하나의 통합 된 전략으로 취급되어야한다는 점에서 중복됩니다. 다각화 된 회사의 제품으로 만들어진 제품은 한 제품 회사가 직면 한 것과 동일한 도전과 기회에 직면하게됩니다. 그러나 대부분의 조직에서 비즈니스 단위 전략은 기업 전략을 지원하도록 설계되었습니다. 비즈니스 수준 전략은 기업 차원의 전략이 아닌 제품 또는 서비스에 초점을 둔 경우를 제외하고는 회사의 라이프 사이클, 경쟁 환경 및 경쟁 우위를 고려합니다.

비즈니스 수준 전략은 기업 차원의 전략을 지원합니다. 기업 차원의 전략은 전체 기업 포트폴리오의 수익성을 통해 주주의 부를 최대화하려고 시도하지만 비즈니스 수준 전략은 (1) 기업 차원의 전략의 전반적인 목표와 활동을 일치시키는 동시에 (2) 시장을 탐색하는 것과 관련됩니다 업계에서 다른 비즈니스와 비교할 때 경쟁 우위를 확보하는 방식으로 경쟁합니다.

비즈니스 수준의 분석.

포터 (PORTER) 및 # 일반 전략.

하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 포터 (Michael Porter)는 다양한 제품 및 서비스 전략 또는 기업 포트폴리오 내의 개별 비즈니스 수준 전략에 적용 할 수있는 일반 전략 프레임 워크를 개발했습니다. 전략은 (1) 전체 비용 리더십, (2) 차별화, (3) 특정 시장 틈새 시장에 초점을 둡니다. 일반적인 전략은 인센티브 시스템, 제어 절차, 운영 및 공급 업체와 구매자와의 상호 작용을 설계하고 기타 제품 결정을 내릴 때 비즈니스 단위를위한 지침을 제공합니다.

비용 리더십 전략은 기업이 업계에서 가장 낮은 비용의 생산자 및 / 또는 배급 자로 남고 유지하기위한 정책을 개발하도록 요구합니다. 여기서 초점은 가격 리더십이 아니라 비용 리더십에 관한 것입니다. 이것은 의미 론적 차이 일 뿐인 것처럼 보이지만이 세분화 된 정의가 비용 통제에 중점을 두면서 가격 결정에있어 기업의 대안을 제공함으로써 궁극적으로 총 수익에 영향을 미치는 방식을 고려하십시오. 비용 우위를 가진 회사는 경쟁 업체 가격 또는 그 근처에서 가격을 책정 할 수 있지만 생산 및 판매 비용이 낮을수록 더 많은 가격이 회사의 매출 총 이익에 기여합니다. 두 번째 대안은 시장 점유율을 확보하고 판매량을 늘려 매출 총 이익 감소를 상쇄하기 위해 경쟁사보다 가격을 낮추고 매출 총 이익을 줄이는 것입니다. 이러한 전략은 효율적인 규모의 시설 건설, 긴밀한 비용 및 간접비 통제, 이익에서 제공하는 것보다 유지 보수 비용이 많이 드는 한계 고객 계정 회피, 운영 비용 최소화, 투입 비용 절감, 인건비 통제 및 유통 비용 절감. 저비용 리더는 생산 또는 유통 비용을 관련 시장의 다른 회사 비용보다 낮춤으로써 경쟁 우위를 얻습니다. 이 전략은 쇠고기 또는 철강과 같이 상품으로 간주되는 브랜드가없는 제품을 판매하는 회사에게 특히 중요합니다.

비용 리더십은 경쟁 압력이 심한 경우에도 평균 이상의 수익을 제공합니다. 경쟁사의 수익 마진을 0으로 줄인 후 비용을 낮추면 이익을 얻을 수 있습니다. 저비용 생산은 고객이 경쟁 업체보다 저렴한 가격으로 구매할 수 없으므로 고객의 압력을 더 낮게 제한합니다. 비용 리더십은 여러 가지 기술을 통해 달성 될 수 있습니다. 제품을 단순화하도록 설계 할 수 있습니다. 대형 고객에 대한 집중적 인 판매 노력과 결합 된 큰 시장 점유율은 비용 절감에 기여할 수 있습니다. 최첨단 설비에 대한 막대한 투자로 인해 장기 비용 절감이 가능합니다. 이 전략을 성공적으로 사용하는 기업은 구조가 고도로 중앙화되어있는 경향이 있습니다. 양적 기준에 중점을두고 목표 성취에 대한 성과를 측정합니다.

기업이 비용 리더가 될 수있는 효율성은 또한 기존 경쟁자 및 잠재적 신규 참가자 모두와 효과적으로 경쟁 할 수있게합니다. 마지막으로, 낮은 비용으로 대체 물질의 영향을 줄일 수 있습니다. 대체 물질 생산자가 경쟁자보다 저렴한 비용으로 대체 제품이나 서비스를 동시에 개발할 수 없다면, 대체 물질은 우선 비용이 더 높은 생산자의 제품을 대체 할 가능성이 높습니다. 많은 경우, 경험 곡선을 올라야 할 필요성은 새로운 진입자가이 전략을 추구하는 것을 방해합니다.

차별화 전략을 위해서는 기업 내에서 고유 한 것으로 인식되는 제품에 대한 무언가를 창출해야합니다. 기능이 실제 또는 고객의 마음 속에 있든간에 고객은 제품이 경쟁 제품에서 일반적으로 발견되지 않는 바람직한 기능을 가지고 있다고 인식해야합니다. 고객은 상대적으로 가격에 민감하지 않아야합니다. 제품 기능을 추가한다는 것은 차별화 된 제품의 생산 또는 유통 비용이 일반 차별화되지 않은 제품의 가격보다 다소 높다는 것을 의미합니다. 차별화 전략이 성공하려면 고객이 차별화 기능을 추가하는 데 드는 한계 비용 이상을 기꺼이 지불해야합니다.

차별화는 제품 또는 서비스를 고유하게 보이게하는 많은 기능을 통해 달성 될 수 있습니다. 차별화를 달성하기위한 가능한 전략에는 시어스 도구가 파손에 대해 평생 보장된다는 보증, 브랜드 이미지 (코치 핸드백, Tommy Hilfiger 운동복), 기술 (Hewlett-Packard 레이저 프린터), 기능 (Jenn-Air 범위, 월풀 어플라이언스), 서비스 (Makita 수공구), 딜러 네트워크 (Caterpillar 건설 장비) 등이 있습니다. 차별화는 기업이 비용을 무시하는 것을 허용하지 않는다. 고객이 제품을 독창적이라고 생각하고 바람직한 기능을 갖춘 제품을 갖기 위해 추가 비용을 지불하기 때문에 회사의 제품이 경쟁 업체의 비용 압박에 덜 민감하게 만듭니다.

차별화로 인해 기업은 제품이나 서비스를 독창적으로 보이게하기 위해 더 높은 비용을 받아야합니다. 고객이 제품이 고유하다는 것을인지하게하는 실제 제품 기능 또는 광고를 통해 독창성을 얻을 수 있습니다. 수프에 야채를 추가하거나 효과적인 광고를 통해 차이가 나든간에 차별화 된 제품의 비용은 차별화되지 않은 제품보다 높습니다. 따라서 기업은 비용 차이에 민감해야합니다. 그들은 제품을 차별화하는 데 소요되는 비용을주의 깊게 모니터링하고 그 차이가 가격에 반영되는지 확인해야합니다.

세 번째 일반적인 전략 인 Focus는 특정 고객, 제품 라인, 지리적 영역, 유통 경로, 생산 프로세스의 단계 또는 시장 틈새에 중점을 둡니다. 초점 전략의 기본 전제는 회사가 광범위한 고객에게 서비스를 제공하는 경쟁사보다 제한된 부분을 더 잘 제공 할 수 있다는 것입니다. 집중 전략을 사용하는 기업은 단순히 비용 선도 기업 또는 차별화 전략을 큰 시장 부문에 적용합니다. 따라서 기업은 차별화를 통해 또는 특화된 제품에 대한 저렴한 비용과 경쟁력있는 가격을 통해 고객의 요구를 충족시키면서 차별화 할 수 있습니다.

집중 전략은 전국적 마케팅 활동에 참여할 수있는 능력이나 자원이없는 작고 공격적인 비즈니스에 적합합니다. 목표 시장이 너무 커서 대규모 운영을 지원할 수없는 경우 이러한 전략이 적절할 수 있습니다. 많은 기업들이 소규모로 시작하여 국가 조직으로 확장됩니다. 월마트는 남서부 중서부의 작은 마을에서 시작되었습니다. 회사는 시장 지식과 수용력을 얻음에 따라 남부 전역, 전국적으로, 그리고 전 세계적으로 확장 할 수있었습니다. 이 회사는 제한된 시장에서 집중적 인 비용 선도 전략을 시작하여 초기 시장 영역을 넘어서 확장 할 수있었습니다.

집중 전략을 이용하는 기업은 특정 시장 틈새 시장에 광고 및 홍보 노력을 더 잘 맞출 수 있습니다. 많은 자동차 딜러들은 특정 지리적 영역에서 가장 큰 볼륨의 딜러임을 홍보합니다. 다른 딜러들은 자신들이 정의한 시장 내에서 딜러의 서비스 부서에 대해 가장 높은 고객 만족 점수 또는 가장 많은 상을 수여했음을 알립니다. 마찬가지로 기업은 고객을 위해 특별히 제품을 설계 할 수 있습니다. 커스터마이징은 고객을위한 제품을 개별적으로 설계하는 것부터 완성품에 대한 고객의 입력을 허용하는 것까지 다양합니다. 맞춤 의류 및 맞춤형 주택에는 제품 디자인에서 최종 승인까지 모든 측면의 고객이 포함됩니다. 주요 결정은 고객 입력으로 이루어집니다. 고객에게 개별화 된 관심을 제공하는 것은 업계 전반에 걸친 기업에 적합하지 않을 수 있습니다.

기능 수준 전략.

기능 수준 전략은 조직의 기능 영역 (마케팅, 금융, 인적 자원, 생산, 연구 및 개발 등)을 조정하여 각 기능 영역이 개별 비즈니스 수준 전략과 전반적인 기업 차원의 전략을 지원하고 유지하도록합니다. 레벨 전략. 여기에는 기업 포트폴리오 내에서 각 비즈니스의 제품 또는 서비스를 설계, 제조, 제공 및 지원하는 데 필요한 다양한 기능과 운영을 조정해야합니다. 기능 전략은 주로 다음과 관련됩니다.

기능 영역 내에서 효율적으로 전문가를 활용합니다. 기능 영역 내에서의 활동 통합 (예 : 마케팅, 구매 / 재고 관리, 생산 / 운영에서의 선적, 광고, 홍보 및 마케팅 연구 조정). 기능적 전략이 비즈니스 수준 전략 및 전체 기업 수준 전략에 맞는지 확인하십시오.

기능 전략은 종종 적절한 타이밍과 관련이 있습니다. 예를 들어, 신제품 광고는 첫 번째 제품 발송 60 일 전에 시작될 것으로 예상됩니다. 생산은 운송이 시작되기 30 일 전에 시작될 수 있습니다. 예를 들어 원자재의 경우 생산을 시작하기 최소 2 주 전에 주문해야합니다. 따라서 기능적 전략은 비즈니스 수준 또는 기업 차원의 전략보다 시간이 더 짧습니다. 책임 성과는 기능 전략을 수립하는 것이 가장 쉽습니다. 왜냐하면 행동 결과가 다른 전략 수준보다 더 빨리 발생하고 기능에 더 쉽게 기여하기 때문입니다. 하위 관리자는 기능 전략을 구현하는 데 가장 직접적으로 관여합니다.

조직을위한 전략은 전략에 의해 처리되는 조직의 수준에 따라 분류 될 수 있습니다. 기업 차원의 전략에는 최고 경영진이 관여하며 전체 조직에 대한 우려 사항을 해결합니다. 비즈니스 레벨 전략은 주요 사업부 또는 기업 포트폴리오의 부서를 다룹니다. 비즈니스 수준 전략은 일반적으로 상급 및 중급 관리자가 개발하고 기업 전략을 달성하는 데 도움을주기위한 것입니다. 기능 전략은 하위 관리자가 직면하는 문제를 해결하고 비즈니스 전략 수립 및 기업 수준 전략 지원과 관련된 주요 조직 기능 (예 : 마케팅, 재무, 생산)을위한 전략을 처리합니다. 따라서 시장 정의는 기업 수준 전략, 시장 탐색 영역, 비즈니스 수준 전략의 영역, 그리고 개별적이지만 통합 된 기능 수준 전략의 지원 영역입니다.

더 읽기 :

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